當心對金融海嘯反應過激

為了對抗金融海嘯,很多企業都進行了一連串的部署,希望能安然過渡這艱難時期。

他們面對的,一是現金流問題,信貸收緊,應收帳被拖延,財務上緊絀得很;另一方面,訂單大幅急跌。

我的一位朋友,於去年末突然訂單少了50%。踏入09年,訂單大幅下跌的廠商不計其數。

為了應付這次挑戰,首先便是節流,將各樣可控的開支縮減,其次便是減薪、放無薪假期等工作,算是在不裁員的情況下繼續營運。而亦有很多公司,進行大幅度的裁員。因為,反正都沒有訂單,也不知何時訂單才回升,裁員才是「保住公司的方法」。

真是這樣嗎?

這一切的行動,都是基於對現況及未來發展的估計或推測。但若我們從整體全局的角度想一下,可能會有另一體會。(技術一點來說,是運用系統思維系統動態學來考慮)

本文的主題是「不要反應過激」,何解?

先看一下整體的市場。

  • 市場的基礎是供與求(Supply and Demand)。有求才有供,沒有需求的供應是賠本生意。所以,生產商的訂單,最終必須是滿足市場的需求。


因此,不論生產商與市場之間存在多少不同的環節(例如代理、分銷商、零售點),這一條定律都不會改變。

好了,現在看一下市場零售的一端:當金融海嘯來臨,銀根出理問題,市面一片經濟衰退的聲音。零售會做甚麼?

想辦法提升銷售,降低存貨,提升現金流。對不對?

要達到這個目的,零售會從兩方面著手:

  1. 減價促銷,令市場加快吸納手頭的貨品
  2. 減低補貨量,令進入庫存的新貨品減少

入貨少,出貨多,存貨量便自然地減低了。

好了,經濟不景,批發商也要減庫存。於是也要做到「入貨少,出貨多」。於是:

  1. 盡量要求零售多入貨,甚至減價求售(但由於零售要減存貨,套現金,所以不會因此多入貨)
  2. 減低向代理商的訂單量。

如果零售方面減少20%的訂單,批發向代理下的訂單便可能減少35%以上,以降低自己的庫存。

如些類推,代理商向生產商下訂單便可能減少50%,而生產商向原材料供應商的訂單又減少65%。

由此可見,整條供應鏈(Supply Chain)中的參與者,為了降低各自的庫存,提升現金流及營運資金,產生的連鎖效應是令生產訂單突然大幅下跌。

面對大幅下跌的訂單,生產商便可能會預期未來的訂單會持續下跌。

但是,會嗎?

當各單元(零售、批發、代理等)的庫存降至一定水平,而要滿足市場的需求時,新的訂單便自然要出來。

試想一下,一條供應鏈中的最低庫存大約是足夠一個供貨週期的量(管得不好的話會是更多),否則便會出現缺貨。由於現今的生意人都不欲持有太多存貨,故可以估計供應鏈中積存的貨很快會低於不缺貨的水平。因此,一個合理的推論是在一個供貨週期之後,訂單便會回升。

但升多少呢?這就要回到供求定律,看市場的實際需求了。如果你面對的市場在風暴後需求跌至原來的80%,那麼訂單便約是80%,而非50%或更低。

假如生產商因恐慌而大幅裁員的話,便可能反應過激,沒法回覆應有的運作生產能力。

當然,你亦要評估一下你面對的週期有多長。如果從生產至消費者是3個月,你面對的低潮陣痛便是約3個月;但如果你的行業的週期是6個月的話,那便是6個月的艱難時期。

那麼,作為生產商的,現在應該做甚麼?

  • 第一,當然要保持生存。沒有營運資金及能力,便不要再說其他。但也要知道要捱(應付)的時間有多長。這便要看下面幾點了。
  • 對最終的市場作一個評估,最佳、最合理及最差的鎖售量是多少?(記著,是消費者買多少,而不是單多少。)
    • 這一點可以幫助評估中期的復原點在那裡,應預期訂單在那一個水平。
    • 人力的調控應怎麼做?保持生產能力在那一個水平?
  • 供應鏈的週期有多長?
    • 預期的訂單回升應在何時開始,作好準備。
    • 還要留意有沒有對手倒下了。有的話,訂單回升時你便有可能爭取到更多訂單。
  • 我們能否大幅縮短供貨期?
    • 供貨期愈短,供應鏈所需的存貨愈少,需求的波動也愈少。
    • 當然,供貨期愈短,你的競爭力也愈大。
    • 或是,能否做到「批量小、供應頻」,像流水線般持續供應。長遠而言,令供應鏈能比較穩定。

如果能冷靜思考,這一次可能還是一個機會。

後記(3月3日):

不約而同,約束論(Theory of Constraints)大師 Eli Goldratt 也有相類觀點。更估計月內會復甦。

註:供應鏈中各單元反應過激,是在系統中各單元各自作出調節,加上當中資訊或行動的滯延(Delay)所帶來的常見的現象。

(photo by jenny downing)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

*