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朋友的公司出了一點問題。

公司的其中一項主要業務是負責其銷售的器材的保養維修工作。由於發現出勤的維修人員遺漏及出錯頻頻，所以管理層便共謀對策。

很多公司（例如電訊、煤氣、機械工程等）都有維修人員在外工作。一般來說，他們都是依據工作單所列項目來行事。不過，因為一些例如是對器材作基本檢查等工作是必須進行，所以通常都不會細列。

朋友的公司遇到的問題，便是維修人員很多時沒有進行基本的檢查，一些基本保養檢測及維護沒有做好，導至後來出現較嚴重的事故而令客戶投訴及公司的捐失。

一家小公司，沒有太多的資源，應如何做好改善？

於是，幾位管理人在會議桌上進行「腦震盪」。

甲：「要清楚列明所有程序，發給他們。」

乙：「有程序也未必會看，還是開一次維修大會，訓話一次及順導作一次培訓。」

丙：「將那些不依程序出錯遺漏的人找出來，在大會上批鬥一番，殺一儆百。以後如果有遺漏出錯的要處罸。」

…

大家七嘴八舌，最後還是決定開個會提醒一下維修人員。

可行嗎？

可行，但成效不大，而且效力不久。

因為… 這個情況原來在過往已曾出現過數次。既然所謂的解決方法效用不太，為何還繼續下去？

那麼，到底有沒有其他簡便可行的方法？

一定有。

其中一個方法是：要維修人員向客人滙報工作的項目（包括例行的檢測），無形中令客人變成了監察者。試想一下，當你汽車進行維修後，維修公司必定以清單形式交待工作項目，除維修工作外，通常還有一些其本檢查（例如煞車碟、潤滑油水平等），令你感到服務週全。

那不是最理想嗎？但如何能令客戶成為監工呢？

很簡單，維修人員每一件工作都有工作單，工作單上都列了是次工作的項目。只是將工作項目改為清單檢查表的形式（Checklist），每一項附有方格給維修人員打鉤，當維修人員在完成工作後著客戶檢核時，便必須簡述一次是次到訪所完成的工作項目。一來會令客戶感到更專業；二來是給維修人員一次提醒，工作單中的每一項都必須完成。

這樣的做法，令出勤人員必須改變一下工作形式。由於改變不大，不會出現阻力，公司要做的，只是簡介一下這個「由於方便統計」而作出的新做法。

對於一家小公司來說，改動不太，所費無幾（只需要一點電腦系統編印上的改動），但成效顯著，何樂而不為？

註：些方法不一定適合所有的維修出勤業務。如果你的業務太專業或高科技，工作太多變繁雜，或客方根本沒有能力去了解清單，那便要想其他方法了。

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於是到Ｂ銀行詢問有關開立戶口的問題。

由於我要的是綜合戶口，要同時可以開立不同貨幣、支票、投資等的服務，所以便問清楚不同的條款。

由於銀行客戶都能主任一一解答，而且態度良好，服務似乎也頗合心意，所以決定開設帳戶。

於是便著她做開戶手續，她問了要開立多少項目，然後才說每一項服務都是一個獨立的帳戶，要分別開設（即要開立一個存款戶口，一個來往戶口，每種貨幣一個戶口，股票投資戶口，基金投資戶口等等），並且於每一個帳戶中存入小量現金。即在存款及來往戶口等各存入十元。還有，每次要加入新項目時（例如加入一個外幣戶口），便要再到銀行開立一次戶口。

不是吧，綜合戶口，原來是一個所謂戶名連結上不同的個別戶口！這本來也不是問題，問題這只應是銀行內部的處理，而不應要客戶面對這古怪的安排。

這家銀行的所謂綜合戶口，今我想起了羅家英在《國產凌凌漆》內的偉大發明「攞你命三千」！

為甚麼不可以讓我看到一個帳戶內有不同的功能？為甚麼令我感到服務很複雜？

時下服務業要追求的，是令客戶滿意的體驗設計（Experience Design, XD）。簡言之，就是要在設計及執行服務時，能從客戶的角度出發，做到簡單、易明、易用、直接自然。

說來簡單，但做起來，卻很多時因為設計者只以服務提供者的角度思考，令一切變得複雜。

撇開 XD 這個管理術語，其實要求的都是平平實實，簡單直接的服務而已。

相關：銀行奇遇記（一）

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在Ａ銀行申請一項服務，填好表格後，我問服務主任：「請問要多久才能完成申請程序？」

「兩個星期。」他說

我心想：「這樣簡單的工作，根本不用一個小時便能完成。」加上我想儘快完成，所以我便說道：「快一點可以嗎？我的時間比較緊張，可以在一星期內答覆嗎？」

「公司的規矩是兩個星期。」

「不可以快一點嗎？」

「對不起，要兩個星期。是公司的規矩，我已經盡力了。」

他很有禮貌，也很訓練有素地不斷重覆那一句話。

於是，那一次的服務便在「公司規矩要兩星期」下結束。

要知道你的公司是否官僚嗎？

很間單，當員工會以「公司的規矩是…」來作擋箭牌，對內外都只機械式地（可能加上禮貌地）重覆這一句時，你的公司便可能已感染到官僚病了。

請問：

到底為其麼要訂立規章？規條的目的是甚麼？劃定的限期到底代表甚麼？

我們的員工清楚這些嗎？他們知道那些「規矩」其實並非「天條」嗎？

結果，我跑到另一家銀行申請那項服務。

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為了控制成本，很多企業都矯枉過正，不斷要求供應商割價，結果可能得不償失。

例如，要求供應商每年把成本降低5%，是近年很流行的一種手法。

這種方法的好處，是令自己公司的成本得到保障，利潤空間增加了，就算市場出現價格的下調壓力時，也有空間可守。其實，是以壓搾供應商的空間來換取自己的利潤空間。

於是，當自己的利潤空間也出現壓力時，供應商也只好向自己的供應商施壓。

如此，整條供應鏈便都努力降低成本。

這不是很好嗎？

答案是 “Yes and No”。

在開始的時候，供應鏈整體改革成本，誠然是可以令競爭力增力。這一點，就是一個胖子開始減肥健身一樣，體能好了，身形更像樣了。

不過，正如一個人一樣，纖體是有極限的，當一個肥人不斷纖體到了病態的地步時，但可能出現厭食等不良的情況。供應商也可能因為成本壓力過大，而出現品質問題、營運週轉不靈、人手不足（以裁員減低成本）、或不再與你合作。如此，貴公司便可能會失去一個好的合作夥伴。

有些做生意的朋友常常說：著數不要攞盡（不要貪得無厭），最終只會傷及自己。

以往也曾遇過一些客戶，每當商討合約時總會要求很大的折扣。為了保持良好的合作關係，很多時我都會作出讓步。但多次下來的結果，只會是令大家在一個討價還價的遊戲中沉淪：

因為你會殺價，所以我先開出天價＜－－＞因為你估計我開出天價，所以你便大力殺價

如此，在這個角力中，大家虛耗精力。

我也曾嘗試跳出這個循環，開宗明義地訂明鐵價不二。到要討價還價時，只有減少工作項目。不過，這也是一個兩敗俱傷的做法－項目減少了，便不能做出預期的成效。

所以，當我們只著眼成本，而忘記了對整體的效益及影響時，我們便可能正在以短期利益換取長期的痛苦。近日豐田汽車 Toyota 的問題不就是這種思維的結果嗎？

老闆們及管理人們，要怎樣才能真正做到「過得自己過得人」呢？請你自己想一想吧。

photo credit: accent on eclectic

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網上一個以動物為主角的管理故事，且看你會否是當中的某一角色。

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