新婚不久，妻子開始在家打理日常家務，每天做飯，讓在外辛勞工作的丈夫可以吃到美味的住家飯。

日子一天一天的過，她發現飯菜的份量不夠，丈夫每天把飯菜吃得乾淨。於是，妻子為了要令丈夫得到最好的，便將飯菜的份量加多了。丈夫還是吃得一乾二淨。於是，妻子更清楚，自己以往對份量的評估是錯的，要再加多一點才是。

另一邊廂，丈夫每天下班回家，看到妻子用心弄給自己的菜，心中很是欣慰。所以便都將飯菜吃完來答謝妻子。不久，發現飯菜的份量多了，想吃少一點，但妻子發覺他吃不完時，便焦慮地問著菜是否弄得不好吃。為了不想妻子難過，也只好拼命地吃下去。

幾天下來，也都習慣了。

再不久，份量又加了點，不過丈夫也還每天努力地把妻子所做的飯菜吃完。

日子還是一天一天的過，兩個人，都是為了對方好。但所見到「現實」郤有所不同，更正確地說，是對「現實」的解讀有異。

在這個互動的循環中，一年間丈夫不覺已增磅了不少，腰圍漲了四吋。

photo credit: JuliaRosien

烈日當空，汗水已流得七七八八，唇乾欲裂。

身上已沒多少水，只有尋找水源，才能活命。

在那裡找，往那方走，才能找到水源？

好了，找到了，身上的有盛水的器皿嗎？瓶子、水煲、杯等等。就算甚麼也沒有，一個破器皿、甚至一雙手也可以用得著，只是會漏走一點水吧。

有人問管理與策略的關係，其實和在沙漠中找水源一樣。

策略就是方向。方向正確的話，自能找到水源（生意及利潤）。

管理就是器皿。管理得好，賺錢會多一點（沒有漏走那麼多）；管理不善，賺少一點罷了，但仍能營運。

如果管理良好，但策略出錯，即方向不對。方向不對，便找不到水源，業務怎會好？

很多大企業，規模及業績都好得很，但如果細心看看他們的管理，不少都可以用「差勁」來形容。只有個別行業因為規管及市場的需求，而比較規範及系統化。

歸根究底，還是回到兩個概念：做正確的事（Doing the right things）及做妥事情（Doing things right）。

方向正確，策略可行，是令企業做正確的事；管理有系統、有規範，會將既定的事情做妥。

當一家公司規模大了，招了專業的管理人，部門分工開始劃清，很多管理人便開始投入「完善」管理的工作，即是將盛水器皿造得堅固一點、大一點等等。這個情況在內部後勤的部門中更為明顯。

「完善」的方法包括新系統、守則、培訓、架構重整等等。這些都是有用的方案，但請問大家有沒有先想清楚大方向是否走對了路？

曾經有一家公司（是某大上市公司的分部），找我協助推行流程改善。但細問之下，公司由上至下，根本對整體發展及策略沒有一個共識的方向。如此，流程改了對業務也沒有大幫助。可是，那公可的掌舵人堅持要改善流程。結果… 我幫不了忙，沒有接下這份工作。

各位管理人，在醉心搞好管理之時，請先想一下，現在的策略是否正確（或你們是否有信心策略是正確的）？

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我的感想並非有關民主理念那一環，而是關於如何逼令一個官僚架構作出改變這一方面。

聯想一

推動改變，有所謂一次元改變（First Order Change）及二次元改變（Second Order Change）。好像很學術吧！道理其實後簡單。

一次元就是我們在系統中加強某一方面的力度，希望求得系統的改變。如果我們要求的是系統結構上的改動，那麼便會好像在一場足球賽進行中，要求更改賽例。結果，就是沒有結果。

而所謂二次元的改變，就是在系統原有的規範以外，對系統作出刺激，令系統有根本性的改變。一個行業出現革新的科技應用或偏離市場規律的挑戰者，像Apple的iPod對MP3播放器或iPhone對聰明手機（Smart Phone)，以至歷史上的改朝換代，都是二次元改變的例子。

回到總辭，這到底是一次元還是二次元的改變力量？是否在比賽中改球例的例子？

聯想二

說到以總辭作出「要脅」，成效又會如何呢？

當我們要逼令一個官僚系統作出改變或讓步，所作出的威脅一定要是系統所不願出現或不能接受的。

Ackoff曾引用美國芝加哥一個黑人社區Woodland Organization的事例。當年市政府對社區作出了一系列的改善承諾，但一再拖延，幾經商討後都沒有兌現。一般的做法，當然是抗議示威等。但社區的領袖知道一般的做法不能逼使政府履行承諾。於是，他們想出了一個「不一般」的抗爭方法，就是計劃以群眾令O’Hare機場出現局部癱瘓。

不過，你別想錯，他們不是要進行大型的示威對抗。他們要做的，是令機場變成一個「不方便」的地方，以群眾「佔用」所有厠所設施。當航班的旅客下機時，很多都須要到廁所「方便一下」，如果機場的廁所全都「滿座」，那實在是天大的笑話，亦令政府無限的尷尬。由於用廁所是民權，政府又不能禁止群眾佔用廁所，這種要脅令政府進退失據。

結果，計劃「不慎」被政府知悉了，在正式進行之前，政府已開始兌現承諾。

結語

從系統的角度看，依從遊戲規則來奢望改變遊戲規則，是不切實際的想法。在商業市場上，通常都是不按既定法則的「壞孩子」令市場來個大變身。

另一方面，假如逼不得已要作出要脅的舉動時（我個人不太喜歡這種手法），便要想清楚所作的威脅是否是對手所不欲見的處境，會為此作出妥協？不然的話，要脅只是一種表態，不能引起任何改變。

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原因是：大多數人相信池水的溫度和氣溫一樣急跌至很低。

現實是：池水的溫度下降需時，現在還在18-20度之間。

因果之間，原來有時差。

一天晚上感到頭痛，不得已吃了兩片止痛藥。時間一分一秒的過，頭還是痛得很。要不要立刻多吃兩片？原來要藥力得以發揮，還是要等一點時間。三十分鐘後，開始感到痛楚減退。

因果之間，還真有時差。

朋友剛誔下小生命，開心不已，對嬰兒呵護備至。每晚睡前都將家中環境調至十分寧靜，配以柔和音樂，手抱小孩至熟睡才將他放到床上。

日子久了，幾個月下來。孩子已習慣了在完全寧靜中手抱才睡。父母希望孩了可以不用手抱自己入睡，又或在親朋家中聚會閒談多一會，換來的是孩子不停的大哭大叫。父母不忍，於是繼續「溫馨」地抱他在寧靜中入睡。久而久之，孩子已養成每遇到不合心意的事便大哭大嚷。父母在不同興之餘，還是順從他意。

原本是想令孩子開心安寧成長，卻變成寵壞了孩子。

因果之間，原來還真有時差。

我們調節室內空調的溫度，也不是立刻就成，還要經歷一點時間才能到達我們設定的溫度。

現代人性子急，凡事要求快、快、更快！但事情很多時需要時間。

因果是一個複雜的網絡。今天的一個決定、一次行動，可能在幾天幾月甚至是幾年後才見成果。我們又是否有足夠的眼光智慧來悉事情的因果互動呢？

photo credit: Ghetu Daniel

就以多跑樓梯做運動為例，你作諮詢，大家當然同意「鼓勵」大家做運動（但不能硬性規定）；培訓教育這方面，走樓梯這一個玩意兒，也不用教導了吧；你作宣傳，離不開海報、廣告、口號等等。現在很多商業樓宇，尤其是政府大樓，都貼有叫大家注重健康，多用樓梯，少用升降機或扶手電梯的海報告示。

成效如何？乏善足陳。

有些專家或會說：改革就是這樣的了，要慢慢來，要多做教育宣傳，當人們了解到改革的好處時，便會傳變過來。

這是只求理性分析思考的結果。

要改變人，從來都是要理性與感性並重。因為，個人的決策很多時都不單單是理性分析的結果。

難道不可以有點反思嗎？理性以外，是否可以通過創造一個全新有趣的體驗，來令人改變呢？

回到鼓勵大家用走樓梯的例子，可不可以在短時間內令人們改變行為習慣呢？可不可以不以道理說教而成功呢？

看一看以下的例子吧。

令改變來得有趣，令經歷難忘，是推動改革的一大手法。這種方法，對推動消費者或社會群眾的改變尤其好用。

這，亦是應用系統思維及設計思維的好例子。

以下是另一個例子：如何令多些人將廢物投入垃圾箱？

管理人，請多花點心思，好好想一下如何推動改革。

photo credit: by Pink Sherbet