the reality tunnels of Catus Lee

系統思維大師 Russell Ackoff 於10月29日，因髖關節置換術後的併發症病逝，享年90歲。

世上又少了一位真正具有宏觀視野，思路清晰，有抱負，致力導人走出思想困局的大師。並非一般只為沽名釣譽，推銷自己的「管理大師」。

相信此 Blog 的常客都知記我對 Ackoff 教授敬愛有嘉、推崇備至，他的教導對我影響尤其深遠。（以往文章）

有些朋友把他比喻為管理界的愛因斯坦，因為他突破了現今管理人的思維規範，著大家以宏觀及多角度來解決問題。

他的手法通常是讓不同範疇的局中及局外人共同設計方案，不從分析元件出發，而是從大局著手。好比設計一座大樓，先做的是考慮大樓的建設目的及與環境的融合，而不會是在開始時就考慮廁所的安排，你說對嗎？

值得再提一下的是，Ackoff 早年是創立運籌學（Operations Research）的先驅，但他看到了分析性思考的局限，突破出來而推廣系統思維（Systems Thinking）。他的開宗立派，並非因為要推銷自己（請當今的各「管理大師」反省一下），而是因為感到分析思維並不完全（也可說是不究竟），所以才毅然再立門戶。

一個能不留戀自己已往的成功，推陳出新，超越自我的人，實在值得敬重。

而且，Ackoff 亦再三強調他並非甚麼大師（guru）而只是一位老師，因為「管理大師只會調教出忠實不移的信徒；而好的老師則會培養出會抱懷疑的態度，愛發問及懂得追尋答案的學生；（Good teachers produce skeptics who ask their own questions and find their own answers; management gurus produce only unquestioned disciples.）」

自從二十多年前偶然拾起他的一部《Management in Small Doses》開始，我便成了他的忠實「學生」。當然，並非所有 Ackoff 的見解我都同意，但他的想法思路，卻往往能刺激我的思維及觀點。從 Ackoff 身上，我的確感到穫益良多。

多年來他亦致力推動教育改革，近年的一本 《Turning Learning Right Side Up》更勾劃了他對理想教育的看法。假如你希望對教育有所反思，不妨找一本來參考一下。

希望 Ackoff 的教導及影響及延續下去，讓更多人能得益，並應用及造福世界。

全球暖化，各地的科學專才都努力尋找拯救地球的良方，減少碳排放是其中主要課題（香港也有從事減少碳排放的社會企業，例如低碳亞洲）。

今天在網上得知倫敦經濟學院（London School of Economics）新近的一份研究報告，指出減少碳排放的最間單便宜的方法是生育控制。簡言之，是減少意外懷孕！比較起其他方法，例如風力發電或改善煤發電廠的效益，生育控制是更經濟及有效的方法。

你可能會說，不是吧，以生育換地球！

其實道理簡單不過：一輛貨車，如果載貨過多，負荷過重，便會出現問題，機件失靈或發生意外。地球，又是否已起載？

早在三十多年前，一球不同領域的專才組織成的羅馬會社（Club of Rome），已建議反思「增長」的意義。他們引用系統動態學，建構了社會發展的動態模型，並模擬了未來可能發生的景象。有關結果，收錄在 Limits to Growth 一書中。

書中的一個重要論點是，我們不要盲追求增長。不論是人口、經濟、社會、資源的應用等方面上，我們的地球都有其極限，過了某一點臨界線（thresholds）之後，便沒有補救的空間了。而且，各樣因素相互影響，關係錯綜複雜，要延續人類的存在，必要對症下藥。頭痛醫頭式的治標方法，可能弄巧反拙，遺禍更深。

三十多年來，書中的預警很多都實現了。

現在 LSE 的這份報告，不就是重申一個簡單的道理：令地球不超載，才有機會治本。

報告中指出有全球有 40% 的新生嬰兒是意外（非計劃）的結果。如果能有效避孕，全球人口可有望回落，減少碳排放之餘，亦令地球的環境能保持。

可惜，特首還說香港人口應該增長至一千萬！

（有關的報告的網頁在此）

Image: Island Nimbus

昨天家中發生了一件小意外。愛人因浴室門鎖壞了而被困其中，終於小弟花了九牛二虎之力，以從電視橋段中學到的方法，用一張過了期的信用咭把門弄開了。尚幸只是數分鐘光景，亦不用破門撬鎖。

開門後，我急忙為門鎖拍張照，然後到附近的鎖匠處買鎖更換。

光頭的店主看了看相片，說：「這樣醜的鎖，我們沒有賣！」

我：「甚麼！？」

店主：「看這些款式，品質不好呀。所以我們沒有賣。算是有的話，賣了給你，也怕不到幾個月便把人困在浴室中。」

我：「果真料事如神，就是剛剛困了人。不過鎖是上一手業主換的。」

店主：「換個好一點的貨色吧。價錢是貴一點，不過保證三五年都沒問題。」

心想，不要因今天省一塊，明天十倍付。於是便買了貴一點的一款換了，其實也不過數十塊錢。（小弟喜歡DIY，所以不用鎖匠上門維修。）

不料今天的在一家社會服務機構開會，他們分享面對的困難是：

機構為了要問責及節省開支，所以奉行「價低者得」的政策。

結果是：

• 院舍的門鎖經常壞，上星期就有兩位院友因此被困房中。

• 廁板因為品質不好，加上院友的使用習慣，至經常破爛而須要更換。

其實，很多公司機構都有類似的問題。負責採購的同事，為公司省錢，亦為了免郤因沒有採用最低價而要重重解釋的麻煩，所以便緊守「價低者得」的政策。

但是，他們郤忽略了一個重要的慨念：整體擁有成本（Total Cost of Ownership, TCO）。簡單來說，就是採購時要考慮所有關於採購及使用的相關費用，然後才評估那一選擇較為化算。

例如，

市面上的噴墨打印機的售價十分便宜，甚至港幣200左右都有；反之，鐳射打印機便貴很多，如果同是彩色打印的話，價格是港幣2000左右起。

以此來看，噴墨打印機是比較相宜的選擇。

但是，如果我們把噴墨／碳粉的用量及價格也計算的話，一年下來，使用噴墨打印的成本會高很多。

假如你通常是打印文件，而不是要打印照片的話，你會選擇那一種？

同樣地，門鎖的TCO包括：在合理年期中有關安裝及維修的費用，以此算來，$50而在半年內很大機會壞的門鎖，相對於$90但三年不會壞的，就算是一年為期，也會因用劣質門鎖而花費多了。而且，這還未計算因壞鎖而帶來的不便或意外。

如果真正省錢及問責，請改用「TCO低者得」政策，莫因小失大！

Graphics credit: Inasto, Nicubunu, Mystica

朋友數月前證實得了高血壓，醫生建議服食血壓藥。自此，血壓水平受到控制。昨天與他談起，原來他近日已改用了中醫，血壓水平改善之餘，亦有一點有用的啟發。

據朋友的中醫所說，人體是一個大系統，高血壓就如很多身體的狀況（例如發熱）一樣，是人體自我修正功能之一。當身體的某些功能導致血液未能有效地把足夠的養份（包括氧）送到身體各部份，便會自動調節血壓來補償。

西醫的做法是用藥降低血壓，令其回到「安全水平」，來降低中風等出現的風險。藥物不外乎控制心率（調慢）、放鬆血管壁及利尿（降低體液循環量）。

但是，如中醫所述，這只是表象，藥物沒有針對成因。如此，身體的根本毛病不但沒有解決，反而潛伏起來，到發現時，問題可能已不可收拾。

反之，中醫的角度是找出問題所在。例如，醫師問診後指出，我的朋友問題是因腎虛所致，便針對成因作出調理。半個月下來，血壓及精神都有很大的改善。

我個人對中、西醫學都是外行，但以上的道理郤十分合用。

很多管理人，在面對問題時總是針對表象，沒有深入探究成因；又或是作出即時反應式的行動，所謂「頭痛醫頭、腳痛醫痛」。表面上好像改善了，但問題的根源仍潛藏甚至惡化。

所以，好的管理人必須思路良好，能看通事件背後的因果系統。這當然更是好的管理顧問的必需條件。

(Photo credit: Victoria Reay)

剛看罷哈佛商業出版的一篇《小心選擇偏差的危險 Beware the Danger of Selection Bias》，頗有感受。

文中提到一個二次大戰時的事例：

美軍發現出戰的戰機的某些部份，較其他部份受攻擊的比例高。於是，他們分析了回航的戰機的受襲情況，總結出受攻擊最多的部分，進行了加固的工作。

這是很合理的事情，對嗎？將受襲的重點加固，保障戰機的安全及戰鬥力。

可是，這種做法卻有一個重大的偏見－「選擇的偏差」。

美軍所分析的，都是成功回航的戰機。那麼，還有那些被擊落，不能回航的一批呢？如果能將所有出戰的戰機都進行分析，便能找出最弱及容易被擊中及致命的地方，加以改善或加固。但只基於成功回航的戰機來評估，出來的結果便會有偏差，甚至對大局沒有幫助。

這便是 Chris Argyris 的思考的階梯（Ladder of Inference）中的一元：資料的選擇。（在彼得‧聖吉（Peter Senge）的《第五項修練》中有簡介，稍後專文討論）

我們在考慮問題或思考時，都是基於一些「資料」或「事實」。我們每天所見所聞多不勝數，基於經驗、知識、個人習慣及喜好，我們會不自覺地將資料作分類，並選擇部份的資料作考慮。就如在人聲噪雜的環境中與朋友對話時，你不會對背景中其他人的對話留心或了解。這是因為你的大腦已代你作出了選擇。

好了，回到美軍的故事，我們日常又有沒有類似的問題出現呢？

近日香港常有投訴電視節目的事故，不就是因為少數「不滿」的觀眾所造成的風波嗎？幾年前大衞像被指不雅，又不是一少數沒代表性的人的過份反應嗎？

試想一下，你的公司會不會因為少數客戶的投訴而作出反應，改動運作或服務而沒有考慮大多數沒有投訴的客戶的意見？

因此，請各管理人凡事要想清楚，所考慮的是否已包括大多數的事故或個案，不要草率反應，弄巧反拙。