為了控制成本，很多企業都矯枉過正，不斷要求供應商割價，結果可能得不償失。

例如，要求供應商每年把成本降低5%，是近年很流行的一種手法。

這種方法的好處，是令自己公司的成本得到保障，利潤空間增加了，就算市場出現價格的下調壓力時，也有空間可守。其實，是以壓搾供應商的空間來換取自己的利潤空間。

於是，當自己的利潤空間也出現壓力時，供應商也只好向自己的供應商施壓。

如此，整條供應鏈便都努力降低成本。

這不是很好嗎？

答案是 “Yes and No”。

在開始的時候，供應鏈整體改革成本，誠然是可以令競爭力增力。這一點，就是一個胖子開始減肥健身一樣，體能好了，身形更像樣了。

不過，正如一個人一樣，纖體是有極限的，當一個肥人不斷纖體到了病態的地步時，但可能出現厭食等不良的情況。供應商也可能因為成本壓力過大，而出現品質問題、營運週轉不靈、人手不足（以裁員減低成本）、或不再與你合作。如此，貴公司便可能會失去一個好的合作夥伴。

有些做生意的朋友常常說：著數不要攞盡（不要貪得無厭），最終只會傷及自己。

以往也曾遇過一些客戶，每當商討合約時總會要求很大的折扣。為了保持良好的合作關係，很多時我都會作出讓步。但多次下來的結果，只會是令大家在一個討價還價的遊戲中沉淪：

因為你會殺價，所以我先開出天價＜－－＞因為你估計我開出天價，所以你便大力殺價

如此，在這個角力中，大家虛耗精力。

我也曾嘗試跳出這個循環，開宗明義地訂明鐵價不二。到要討價還價時，只有減少工作項目。不過，這也是一個兩敗俱傷的做法－項目減少了，便不能做出預期的成效。

所以，當我們只著眼成本，而忘記了對整體的效益及影響時，我們便可能正在以短期利益換取長期的痛苦。近日豐田汽車 Toyota 的問題不就是這種思維的結果嗎？

老闆們及管理人們，要怎樣才能真正做到「過得自己過得人」呢？請你自己想一想吧。

photo credit: accent on eclectic

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一家企業的成長，大多是從小做起。只有少數由大財團或個人支持的公司，才會有平地一聲雷，一開始已是規模宏大的機構。

不論是在香港還是世界各地，中小企都是大多數。

假如你有留意的話，很多中小企發展成長，到了一定規模，便會停滯不前。而一般來說，會在二十餘至三十人的時候遇上這個阻力位。（如果是工廠的話則作別論，工人在一百人之內的，通常都還沒有大問題。）

通常這個局限不是市場訂單的問題，而是「管不了」。

規模小的時候，大多數事情都可以親力親為，又或是靠一兩名得力助手已經可以成事。老闆能夠一眼關七，事事都可以在掌握之中。

人多了，不可能再每件事都親自打點，力之所及的範圍而不能覆蓋整家公司，所以管不了。

規模小，各人的能力亦容易掌握，分配工作比較容易。人多了，工種之間不免要劃出界線，同一工種的工作亦不能分別太大，否則容易有工作不均的情況出現，所以管不了。

規模小，各人間的工作關係及默契亦容易建立。人多了，人與人之間的關係便覆雜了。人多事非多，所以管不了。

於是，有些老闆選擇保持小規模（或不是壞事啊）。

那麼，如果想壯大，可以突破這個困局嗎？

答案當然是「可以」。否則，世上何來大一點的企業？

要過度到較大的規模，便要：

1. 你與核心班子要先有共識，未來會發現出來的組織架構及管理模式要怎樣。如果少了這份共識，發展時部份成員因為角色與期望的落差，可以成了發展的阻力。部份人的權責可能會減少或改變，對能力的要求可能會有所不同。
2. 劃定未來的架構。中小企的架構一般像變形蟲，變化不定，權責不清晰，只由一個核心指揮。要發展成較大的規模，將企業分成不同的部分來管理是相對有利的做法。有些企業會以功能部門、流程或產品類別、專案小組形式來組合。所謂「治國無定法」，最重要是研究出一個你們認為最有利發展的方案。
3. 從倚重個人的能力與應變過度至倚重制度及標準程序。別誤會，這並不是要所有事情都有一個程序，令運作變成機械式的全標準操作；而是要有一些基準，減少因各施各法而出現的差異，亦同時保證重要的工作能有起碼的水平。有制度，便會令事情的處理來得比較公正及有依據，不會因個人喜好而出現不公的情況。
4. 想辦法從現況邁向新的結織及管理。你可以一夜之間「宣佈」架構的改變，但有沒有合適的人放在重點的崗位上？各人的心態及能力是否能勝任？如果未有合適的人選，如何找？怎樣找？要是外聘的話，如何令現有的員工沒有「飛鳥盡，良弓藏」的悲涼感？
5. 中小企一般的人手比較緊，要發展，便可能要有一點的剩餘人手作為buffer，例如重要崗位要有兩位員工能互補等。過多的buffer固然是浪費，但缺少則只要一位要員突然不在便令運作叫停（或阻延很多）。要公司能永續運作，如何保證不會因一、兩個人不在而受嚴重影響，是要小心考慮的事情。發展的階段總要加撥資源，回報要一段時間才能出現。這一點，跟以往的管理方法或會有很大的不同。
6. 小心處理老員工的心態。如果他們和你一同打拼到公司有機會發展得更大，而能力及心態不能勝任的話，宜早一點安排對策。人情與發展之間，很多時都要作出取捨。有時候，可能要像宋太祖趙匡胤杯酒釋兵權；更甚者，可能要讓老員工離開戰線。

所以，從「管不了」到「管得來」是一條要用心走的路。不然，規模大了反而管得更叫力，變成了「恐龍企業」（身形大，腦袋小），發展有形無實，便不如保持小規模好了。

photo credit: woodleywonderworks

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烈日當空，汗水已流得七七八八，唇乾欲裂。

身上已沒多少水，只有尋找水源，才能活命。

在那裡找，往那方走，才能找到水源？

好了，找到了，身上的有盛水的器皿嗎？瓶子、水煲、杯等等。就算甚麼也沒有，一個破器皿、甚至一雙手也可以用得著，只是會漏走一點水吧。

有人問管理與策略的關係，其實和在沙漠中找水源一樣。

策略就是方向。方向正確的話，自能找到水源（生意及利潤）。

管理就是器皿。管理得好，賺錢會多一點（沒有漏走那麼多）；管理不善，賺少一點罷了，但仍能營運。

如果管理良好，但策略出錯，即方向不對。方向不對，便找不到水源，業務怎會好？

很多大企業，規模及業績都好得很，但如果細心看看他們的管理，不少都可以用「差勁」來形容。只有個別行業因為規管及市場的需求，而比較規範及系統化。

歸根究底，還是回到兩個概念：做正確的事（Doing the right things）及做妥事情（Doing things right）。

方向正確，策略可行，是令企業做正確的事；管理有系統、有規範，會將既定的事情做妥。

當一家公司規模大了，招了專業的管理人，部門分工開始劃清，很多管理人便開始投入「完善」管理的工作，即是將盛水器皿造得堅固一點、大一點等等。這個情況在內部後勤的部門中更為明顯。

「完善」的方法包括新系統、守則、培訓、架構重整等等。這些都是有用的方案，但請問大家有沒有先想清楚大方向是否走對了路？

曾經有一家公司（是某大上市公司的分部），找我協助推行流程改善。但細問之下，公司由上至下，根本對整體發展及策略沒有一個共識的方向。如此，流程改了對業務也沒有大幫助。可是，那公可的掌舵人堅持要改善流程。結果… 我幫不了忙，沒有接下這份工作。

各位管理人，在醉心搞好管理之時，請先想一下，現在的策略是否正確（或你們是否有信心策略是正確的）？

photo credit: Al Ianni

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