烈日當空，汗水已流得七七八八，唇乾欲裂。

身上已沒多少水，只有尋找水源，才能活命。

在那裡找，往那方走，才能找到水源？

好了，找到了，身上的有盛水的器皿嗎？瓶子、水煲、杯等等。就算甚麼也沒有，一個破器皿、甚至一雙手也可以用得著，只是會漏走一點水吧。

有人問管理與策略的關係，其實和在沙漠中找水源一樣。

策略就是方向。方向正確的話，自能找到水源（生意及利潤）。

管理就是器皿。管理得好，賺錢會多一點（沒有漏走那麼多）；管理不善，賺少一點罷了，但仍能營運。

如果管理良好，但策略出錯，即方向不對。方向不對，便找不到水源，業務怎會好？

很多大企業，規模及業績都好得很，但如果細心看看他們的管理，不少都可以用「差勁」來形容。只有個別行業因為規管及市場的需求，而比較規範及系統化。

歸根究底，還是回到兩個概念：做正確的事（Doing the right things）及做妥事情（Doing things right）。

方向正確，策略可行，是令企業做正確的事；管理有系統、有規範，會將既定的事情做妥。

當一家公司規模大了，招了專業的管理人，部門分工開始劃清，很多管理人便開始投入「完善」管理的工作，即是將盛水器皿造得堅固一點、大一點等等。這個情況在內部後勤的部門中更為明顯。

「完善」的方法包括新系統、守則、培訓、架構重整等等。這些都是有用的方案，但請問大家有沒有先想清楚大方向是否走對了路？

曾經有一家公司（是某大上市公司的分部），找我協助推行流程改善。但細問之下，公司由上至下，根本對整體發展及策略沒有一個共識的方向。如此，流程改了對業務也沒有大幫助。可是，那公可的掌舵人堅持要改善流程。結果… 我幫不了忙，沒有接下這份工作。

各位管理人，在醉心搞好管理之時，請先想一下，現在的策略是否正確（或你們是否有信心策略是正確的）？

photo credit: Al Ianni

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原因是：大多數人相信池水的溫度和氣溫一樣急跌至很低。

現實是：池水的溫度下降需時，現在還在18-20度之間。

因果之間，原來有時差。

一天晚上感到頭痛，不得已吃了兩片止痛藥。時間一分一秒的過，頭還是痛得很。要不要立刻多吃兩片？原來要藥力得以發揮，還是要等一點時間。三十分鐘後，開始感到痛楚減退。

因果之間，還真有時差。

朋友剛誔下小生命，開心不已，對嬰兒呵護備至。每晚睡前都將家中環境調至十分寧靜，配以柔和音樂，手抱小孩至熟睡才將他放到床上。

日子久了，幾個月下來。孩子已習慣了在完全寧靜中手抱才睡。父母希望孩了可以不用手抱自己入睡，又或在親朋家中聚會閒談多一會，換來的是孩子不停的大哭大叫。父母不忍，於是繼續「溫馨」地抱他在寧靜中入睡。久而久之，孩子已養成每遇到不合心意的事便大哭大嚷。父母在不同興之餘，還是順從他意。

原本是想令孩子開心安寧成長，卻變成寵壞了孩子。

因果之間，原來還真有時差。

我們調節室內空調的溫度，也不是立刻就成，還要經歷一點時間才能到達我們設定的溫度。

現代人性子急，凡事要求快、快、更快！但事情很多時需要時間。

因果是一個複雜的網絡。今天的一個決定、一次行動，可能在幾天幾月甚至是幾年後才見成果。我們又是否有足夠的眼光智慧來悉事情的因果互動呢？

photo credit: Ghetu Daniel

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就以多跑樓梯做運動為例，你作諮詢，大家當然同意「鼓勵」大家做運動（但不能硬性規定）；培訓教育這方面，走樓梯這一個玩意兒，也不用教導了吧；你作宣傳，離不開海報、廣告、口號等等。現在很多商業樓宇，尤其是政府大樓，都貼有叫大家注重健康，多用樓梯，少用升降機或扶手電梯的海報告示。

成效如何？乏善足陳。

有些專家或會說：改革就是這樣的了，要慢慢來，要多做教育宣傳，當人們了解到改革的好處時，便會傳變過來。

這是只求理性分析思考的結果。

要改變人，從來都是要理性與感性並重。因為，個人的決策很多時都不單單是理性分析的結果。

難道不可以有點反思嗎？理性以外，是否可以通過創造一個全新有趣的體驗，來令人改變呢？

回到鼓勵大家用走樓梯的例子，可不可以在短時間內令人們改變行為習慣呢？可不可以不以道理說教而成功呢？

看一看以下的例子吧。

令改變來得有趣，令經歷難忘，是推動改革的一大手法。這種方法，對推動消費者或社會群眾的改變尤其好用。

這，亦是應用系統思維及設計思維的好例子。

以下是另一個例子：如何令多些人將廢物投入垃圾箱？

管理人，請多花點心思，好好想一下如何推動改革。

photo credit: by Pink Sherbet

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今天在網上得知倫敦經濟學院（London School of Economics）新近的一份研究報告，指出減少碳排放的最間單便宜的方法是生育控制。簡言之，是減少意外懷孕！比較起其他方法，例如風力發電或改善煤發電廠的效益，生育控制是更經濟及有效的方法。

你可能會說，不是吧，以生育換地球！

其實道理簡單不過：一輛貨車，如果載貨過多，負荷過重，便會出現問題，機件失靈或發生意外。地球，又是否已起載？

早在三十多年前，一球不同領域的專才組織成的羅馬會社（Club of Rome），已建議反思「增長」的意義。他們引用系統動態學，建構了社會發展的動態模型，並模擬了未來可能發生的景象。有關結果，收錄在 Limits to Growth 一書中。

書中的一個重要論點是，我們不要盲追求增長。不論是人口、經濟、社會、資源的應用等方面上，我們的地球都有其極限，過了某一點臨界線（thresholds）之後，便沒有補救的空間了。而且，各樣因素相互影響，關係錯綜複雜，要延續人類的存在，必要對症下藥。頭痛醫頭式的治標方法，可能弄巧反拙，遺禍更深。

三十多年來，書中的預警很多都實現了。

現在 LSE 的這份報告，不就是重申一個簡單的道理：令地球不超載，才有機會治本。

報告中指出有全球有 40% 的新生嬰兒是意外（非計劃）的結果。如果能有效避孕，全球人口可有望回落，減少碳排放之餘，亦令地球的環境能保持。

可惜，特首還說香港人口應該增長至一千萬！

（有關的報告的網頁在此）

Image: Island Nimbus

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他們面對的，一是現金流問題，信貸收緊，應收帳被拖延，財務上緊絀得很；另一方面，訂單大幅急跌。

我的一位朋友，於去年末突然訂單少了50%。踏入09年，訂單大幅下跌的廠商不計其數。

為了應付這次挑戰，首先便是節流，將各樣可控的開支縮減，其次便是減薪、放無薪假期等工作，算是在不裁員的情況下繼續營運。而亦有很多公司，進行大幅度的裁員。因為，反正都沒有訂單，也不知何時訂單才回升，裁員才是「保住公司的方法」。

真是這樣嗎？

這一切的行動，都是基於對現況及未來發展的估計或推測。但若我們從整體全局的角度想一下，可能會有另一體會。（技術一點來說，是運用系統思維及系統動態學來考慮）

本文的主題是「不要反應過激」，何解？

先看一下整體的市場。

• 市場的基礎是供與求（Supply and Demand）。有求才有供，沒有需求的供應是賠本生意。所以，生產商的訂單，最終必須是滿足市場的需求。

因此，不論生產商與市場之間存在多少不同的環節（例如代理、分銷商、零售點），這一條定律都不會改變。

好了，現在看一下市場零售的一端：當金融海嘯來臨，銀根出理問題，市面一片經濟衰退的聲音。零售會做甚麼？

想辦法提升銷售，降低存貨，提升現金流。對不對？

要達到這個目的，零售會從兩方面著手：

1. 減價促銷，令市場加快吸納手頭的貨品
2. 減低補貨量，令進入庫存的新貨品減少

入貨少，出貨多，存貨量便自然地減低了。

好了，經濟不景，批發商也要減庫存。於是也要做到「入貨少，出貨多」。於是：

1. 盡量要求零售多入貨，甚至減價求售（但由於零售要減存貨，套現金，所以不會因此多入貨）
2. 減低向代理商的訂單量。

如果零售方面減少20%的訂單，批發向代理下的訂單便可能減少35%以上，以降低自己的庫存。

如些類推，代理商向生產商下訂單便可能減少50%，而生產商向原材料供應商的訂單又減少65%。

由此可見，整條供應鏈（Supply Chain)中的參與者，為了降低各自的庫存，提升現金流及營運資金，產生的連鎖效應是令生產訂單突然大幅下跌。

面對大幅下跌的訂單，生產商便可能會預期未來的訂單會持續下跌。

但是，會嗎？

當各單元（零售、批發、代理等）的庫存降至一定水平，而要滿足市場的需求時，新的訂單便自然要出來。

試想一下，一條供應鏈中的最低庫存大約是足夠一個供貨週期的量（管得不好的話會是更多），否則便會出現缺貨。由於現今的生意人都不欲持有太多存貨，故可以估計供應鏈中積存的貨很快會低於不缺貨的水平。因此，一個合理的推論是在一個供貨週期之後，訂單便會回升。

但升多少呢？這就要回到供求定律，看市場的實際需求了。如果你面對的市場在風暴後需求跌至原來的80%，那麼訂單便約是80%，而非50%或更低。

假如生產商因恐慌而大幅裁員的話，便可能反應過激，沒法回覆應有的運作生產能力。

當然，你亦要評估一下你面對的週期有多長。如果從生產至消費者是3個月，你面對的低潮陣痛便是約3個月；但如果你的行業的週期是6個月的話，那便是6個月的艱難時期。

那麼，作為生產商的，現在應該做甚麼？

• 第一，當然要保持生存。沒有營運資金及能力，便不要再說其他。但也要知道要捱（應付）的時間有多長。這便要看下面幾點了。
• 對最終的市場作一個評估，最佳、最合理及最差的鎖售量是多少？（記著，是消費者買多少，而不是單多少。）
  • 這一點可以幫助評估中期的復原點在那裡，應預期訂單在那一個水平。
  • 人力的調控應怎麼做？保持生產能力在那一個水平？
• 供應鏈的週期有多長？
  • 預期的訂單回升應在何時開始，作好準備。
  • 還要留意有沒有對手倒下了。有的話，訂單回升時你便有可能爭取到更多訂單。
• 我們能否大幅縮短供貨期？
  • 供貨期愈短，供應鏈所需的存貨愈少，需求的波動也愈少。
  • 當然，供貨期愈短，你的競爭力也愈大。
  • 或是，能否做到「批量小、供應頻」，像流水線般持續供應。長遠而言，令供應鏈能比較穩定。

如果能冷靜思考，這一次可能還是一個機會。

後記（3月3日）：

不約而同，約束論（Theory of Constraints）大師 Eli Goldratt 也有相類觀點。更估計月內會復甦。

註：供應鏈中各單元反應過激，是在系統中各單元各自作出調節，加上當中資訊或行動的滯延（Delay）所帶來的常見的現象。

(photo by jenny downing)

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