為了對抗金融海嘯，很多企業都進行了一連串的部署，希望能安然過渡這艱難時期。

他們面對的，一是現金流問題，信貸收緊，應收帳被拖延，財務上緊絀得很；另一方面，訂單大幅急跌。

我的一位朋友，於去年末突然訂單少了50%。踏入09年，訂單大幅下跌的廠商不計其數。

為了應付這次挑戰，首先便是節流，將各樣可控的開支縮減，其次便是減薪、放無薪假期等工作，算是在不裁員的情況下繼續營運。而亦有很多公司，進行大幅度的裁員。因為，反正都沒有訂單，也不知何時訂單才回升，裁員才是「保住公司的方法」。

真是這樣嗎？

這一切的行動，都是基於對現況及未來發展的估計或推測。但若我們從整體全局的角度想一下，可能會有另一體會。（技術一點來說，是運用系統思維及系統動態學來考慮）

本文的主題是「不要反應過激」，何解？

先看一下整體的市場。

• 市場的基礎是供與求（Supply and Demand）。有求才有供，沒有需求的供應是賠本生意。所以，生產商的訂單，最終必須是滿足市場的需求。

因此，不論生產商與市場之間存在多少不同的環節（例如代理、分銷商、零售點），這一條定律都不會改變。

好了，現在看一下市場零售的一端：當金融海嘯來臨，銀根出理問題，市面一片經濟衰退的聲音。零售會做甚麼？

想辦法提升銷售，降低存貨，提升現金流。對不對？

要達到這個目的，零售會從兩方面著手：

1. 減價促銷，令市場加快吸納手頭的貨品
2. 減低補貨量，令進入庫存的新貨品減少

入貨少，出貨多，存貨量便自然地減低了。

好了，經濟不景，批發商也要減庫存。於是也要做到「入貨少，出貨多」。於是：

1. 盡量要求零售多入貨，甚至減價求售（但由於零售要減存貨，套現金，所以不會因此多入貨）
2. 減低向代理商的訂單量。

如果零售方面減少20%的訂單，批發向代理下的訂單便可能減少35%以上，以降低自己的庫存。

如些類推，代理商向生產商下訂單便可能減少50%，而生產商向原材料供應商的訂單又減少65%。

由此可見，整條供應鏈（Supply Chain)中的參與者，為了降低各自的庫存，提升現金流及營運資金，產生的連鎖效應是令生產訂單突然大幅下跌。

面對大幅下跌的訂單，生產商便可能會預期未來的訂單會持續下跌。

但是，會嗎？

當各單元（零售、批發、代理等）的庫存降至一定水平，而要滿足市場的需求時，新的訂單便自然要出來。

試想一下，一條供應鏈中的最低庫存大約是足夠一個供貨週期的量（管得不好的話會是更多），否則便會出現缺貨。由於現今的生意人都不欲持有太多存貨，故可以估計供應鏈中積存的貨很快會低於不缺貨的水平。因此，一個合理的推論是在一個供貨週期之後，訂單便會回升。

但升多少呢？這就要回到供求定律，看市場的實際需求了。如果你面對的市場在風暴後需求跌至原來的80%，那麼訂單便約是80%，而非50%或更低。

假如生產商因恐慌而大幅裁員的話，便可能反應過激，沒法回覆應有的運作生產能力。

當然，你亦要評估一下你面對的週期有多長。如果從生產至消費者是3個月，你面對的低潮陣痛便是約3個月；但如果你的行業的週期是6個月的話，那便是6個月的艱難時期。

那麼，作為生產商的，現在應該做甚麼？

• 第一，當然要保持生存。沒有營運資金及能力，便不要再說其他。但也要知道要捱（應付）的時間有多長。這便要看下面幾點了。
• 對最終的市場作一個評估，最佳、最合理及最差的鎖售量是多少？（記著，是消費者買多少，而不是單多少。）
  • 這一點可以幫助評估中期的復原點在那裡，應預期訂單在那一個水平。
  • 人力的調控應怎麼做？保持生產能力在那一個水平？
• 供應鏈的週期有多長？
  • 預期的訂單回升應在何時開始，作好準備。
  • 還要留意有沒有對手倒下了。有的話，訂單回升時你便有可能爭取到更多訂單。
• 我們能否大幅縮短供貨期？
  • 供貨期愈短，供應鏈所需的存貨愈少，需求的波動也愈少。
  • 當然，供貨期愈短，你的競爭力也愈大。
  • 或是，能否做到「批量小、供應頻」，像流水線般持續供應。長遠而言，令供應鏈能比較穩定。

如果能冷靜思考，這一次可能還是一個機會。

後記（3月3日）：

不約而同，約束論（Theory of Constraints）大師 Eli Goldratt 也有相類觀點。更估計月內會復甦。

註：供應鏈中各單元反應過激，是在系統中各單元各自作出調節，加上當中資訊或行動的滯延（Delay）所帶來的常見的現象。

(photo by jenny downing)