近日與朋友討論到中小企規模的問題。

一家企業的成長，大多是從小做起。只有少數由大財團或個人支持的公司，才會有平地一聲雷，一開始已是規模宏大的機構。

不論是在香港還是世界各地，中小企都是大多數。

假如你有留意的話，很多中小企發展成長，到了一定規模，便會停滯不前。而一般來說，會在二十餘至三十人的時候遇上這個阻力位。（如果是工廠的話則作別論，工人在一百人之內的，通常都還沒有大問題。）

通常這個局限不是市場訂單的問題，而是「管不了」。

規模小的時候，大多數事情都可以親力親為，又或是靠一兩名得力助手已經可以成事。老闆能夠一眼關七，事事都可以在掌握之中。

人多了，不可能再每件事都親自打點，力之所及的範圍而不能覆蓋整家公司，所以管不了。

規模小，各人的能力亦容易掌握，分配工作比較容易。人多了，工種之間不免要劃出界線，同一工種的工作亦不能分別太大，否則容易有工作不均的情況出現，所以管不了。

規模小，各人間的工作關係及默契亦容易建立。人多了，人與人之間的關係便覆雜了。人多事非多，所以管不了。

於是，有些老闆選擇保持小規模（或不是壞事啊）。

那麼，如果想壯大，可以突破這個困局嗎？

答案當然是「可以」。否則，世上何來大一點的企業？

要過度到較大的規模，便要：

1. 你與核心班子要先有共識，未來會發現出來的組織架構及管理模式要怎樣。如果少了這份共識，發展時部份成員因為角色與期望的落差，可以成了發展的阻力。部份人的權責可能會減少或改變，對能力的要求可能會有所不同。
2. 劃定未來的架構。中小企的架構一般像變形蟲，變化不定，權責不清晰，只由一個核心指揮。要發展成較大的規模，將企業分成不同的部分來管理是相對有利的做法。有些企業會以功能部門、流程或產品類別、專案小組形式來組合。所謂「治國無定法」，最重要是研究出一個你們認為最有利發展的方案。
3. 從倚重個人的能力與應變過度至倚重制度及標準程序。別誤會，這並不是要所有事情都有一個程序，令運作變成機械式的全標準操作；而是要有一些基準，減少因各施各法而出現的差異，亦同時保證重要的工作能有起碼的水平。有制度，便會令事情的處理來得比較公正及有依據，不會因個人喜好而出現不公的情況。
4. 想辦法從現況邁向新的結織及管理。你可以一夜之間「宣佈」架構的改變，但有沒有合適的人放在重點的崗位上？各人的心態及能力是否能勝任？如果未有合適的人選，如何找？怎樣找？要是外聘的話，如何令現有的員工沒有「飛鳥盡，良弓藏」的悲涼感？
5. 中小企一般的人手比較緊，要發展，便可能要有一點的剩餘人手作為buffer，例如重要崗位要有兩位員工能互補等。過多的buffer固然是浪費，但缺少則只要一位要員突然不在便令運作叫停（或阻延很多）。要公司能永續運作，如何保證不會因一、兩個人不在而受嚴重影響，是要小心考慮的事情。發展的階段總要加撥資源，回報要一段時間才能出現。這一點，跟以往的管理方法或會有很大的不同。
6. 小心處理老員工的心態。如果他們和你一同打拼到公司有機會發展得更大，而能力及心態不能勝任的話，宜早一點安排對策。人情與發展之間，很多時都要作出取捨。有時候，可能要像宋太祖趙匡胤杯酒釋兵權；更甚者，可能要讓老員工離開戰線。

所以，從「管不了」到「管得來」是一條要用心走的路。不然，規模大了反而管得更叫力，變成了「恐龍企業」（身形大，腦袋小），發展有形無實，便不如保持小規模好了。

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